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只有重视员工价值,才能留住人才

    只有重视员工价值,才能留住人才

    我这个人要强,该我做的事我会做好,没做好是一回事,但做好了就要有体现。在舞钢10年当了7年车间主任,总是不被提拔,我肯定要走。

    人是有价值的,什么样的人、什么样的水平、什么样的贡献,就一定要有什么样的待遇。不然,从管理上来说,是留不住人的。

    ——许家印谈人才待遇

    许家印在舞阳钢铁厂待了10年,但是他最后砸掉铁饭碗,下海经商。这与许家印敢拼敢闯,不安于现状的性格不无关系。此外还有一个重要的原因,用他自己的话说就是:“做好了就要有体现。在舞钢10年当了7年车间主任,总是不被提拔,我肯定要走。”许家印在舞钢工作期间做得好有目共睹,但因为体制限制,这位车间“小皇帝”的能力没有得到应有的回报与奖励,所以他最终选择了离开。

    这一年是1992年,许家印来到深圳打工,进了一家名为“中达”的公司当业务员。由于踏实肯干,加上业务能力出色,许家印为自己争取到了一个更大的平台。1994年,“中达”老板授意许家印到广州成立房地产公司“鹏达”。最初公司只有4个人,但在许家印的带领下,“鹏达”拿到了第一个项目“珠岛花园”。这个项目给公司创造了上亿元利润,可是许家印当时的月工资只有3000元。

    用许家印的话说,“当时这点钱实在太少了,就连养家糊口都困难”。经过慎重考虑后,许家印选择了辞职创业。

    许家印后来坦言,如果当时“中达”老板提供的年薪能达到10万元,他或许就不会离开。

    许家印的两次离职反映出现代企业人才管理中一个十分重要的问题:要给优秀的员工足够的回报,不要在能人的工资上吝啬,不要让精英在职位上原地踏步。

    能者多劳,多付出多回报不仅是公平公正的体现,更是留住人才的关键。加薪或升职对于员工而言并不仅仅是物质上的满足,还代表了一定的身份、地位,以及工作能力,甚至代表了个人出众的品行和发展前景。升职和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦,能激发他们的工作热情,这是每个管理者都应重视的事实。一方面,对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的员工,要让他们承担难度更大的工作或及时将他们提拔到上一级“台阶”上来,为他们提供新的用武之地;对一些特别优秀的员工,要采取“小步快跑”和破格提拔的形式让他们施展才干。另一方面,经过一段时间的实践后,不适应现有“台阶”的员工要及时调整到下一级“台阶”去“补课”。

    如果管理者在“台阶”问题上总是分不清谁优秀谁不称职,不能及时提升那些出色的员工,必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的员工没有得到提升,不该提升的员工却被提升了,那将为企业带来很大的损失。世界著名的施乐公司每年都保持很高的销售业绩,除了以质取胜之外,很大程度上依赖他们给员工注入的最佳动力——晋升。施乐公司晋升的标准是将员工分为三类:一类是工作模范,能胜任工作和监督工作。凡是被提升到公司最高层前50个领导岗位上的人都必须是工作的典范,能积极投入到工作质量管理中。而要想成为较低层次上的经理,则必须能胜任本职工作。至于需要别人督促工作的那一类员工则根本不可能被提升。这样,表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提升,他们会以更高的热情投入到工作中。因此,管理者一定要关心员工的成长,对他们的工作多鼓励、多支持,并及时给予肯定,使能力突出的人到更合适的位置上大胆发挥自己的长处,从而大大提升人才的使用价值。